近年來，中國(guó)廣告業(yè)的發(fā)展呈迅猛之勢(shì)，短短幾年，便一躍成為世界第二大廣告市場(chǎng)。盡管國(guó)內(nèi)廣告行業(yè)風(fēng)頭正勁，然而，就其總體格局來看，跨國(guó)廣告公司不僅利用其優(yōu)勢(shì)占據(jù)了中國(guó)一線品牌市場(chǎng)，如今亦進(jìn)一步向二、三線市場(chǎng)進(jìn)軍。而中國(guó)本土廣告公司只有極少數(shù)能爭(zhēng)得一線品牌，絕大多數(shù)依舊在為二三線品牌提供服務(wù)。

　　客戶市場(chǎng)分裂，高端品牌花落跨國(guó)4A

　　自上世紀(jì)80年代以來，跨國(guó)廣告集團(tuán)紛

　　縱觀2012年度廣告行業(yè)，除了大規(guī)模的并購(gòu)熱潮便是大量廣告主的紛紛比稿易主，跨國(guó)企業(yè)均入跨國(guó)廣告公司囊中。

　　宏盟集團(tuán)：獲得HTC價(jià)值一億英鎊的全球媒介策劃和購(gòu)買業(yè)務(wù)；PHD中國(guó)獲得聯(lián)合利華全球媒介策劃業(yè)務(wù)及其在東歐和中國(guó)地區(qū)的媒介購(gòu)買業(yè)務(wù)；BBDO將Visa創(chuàng)意業(yè)務(wù)從TBWA手搶回，與Visa再續(xù)前緣；宏盟旗下的浩騰媒體和PHD獲得屈臣氏集團(tuán)在亞洲區(qū)的媒介業(yè)務(wù)。

　　陽(yáng)獅集團(tuán)：上海盛世長(zhǎng)城在可口可樂（中國(guó)）發(fā)起的創(chuàng)意比稿中勝出，從BBH手中獲得了美汁源果粒橙的創(chuàng)意代理業(yè)務(wù)；獲帝亞吉?dú)W旗下子品牌健力士黑啤數(shù)字及線下直銷推廣業(yè)務(wù)；

　　IPG：Lowe/睿獅廣告獲統(tǒng)一企業(yè)（中國(guó)）投資有限公司委任，負(fù)責(zé)其2012-2013年度新品茶飲料品牌的創(chuàng)意代理工作；受HAPB喜力亞太釀酒（中國(guó)）委任，負(fù)責(zé)2012-2013年度TIGER虎牌和ANCHOR力加兩個(gè)啤酒品牌的創(chuàng)意代理業(yè)務(wù)；繼2011年贏得人頭馬"誠(chéng)印"新產(chǎn)品上市的廣告任務(wù)后，繼續(xù)負(fù)責(zé)人頭馬2012-2013年度推出的全線產(chǎn)品的創(chuàng)意代理。

　　WPP：戶外媒介代理機(jī)構(gòu)凱帝珂于日前贏得了AMD新產(chǎn)品加速處理器（APU）為期一年的戶外媒體策劃與購(gòu)買業(yè)務(wù)

　　日本電通：電通東派時(shí)隔2年再次成為興業(yè)銀行2013-2014年度品牌策劃傳播綜合代理商，負(fù)責(zé)興業(yè)品牌形象及事業(yè)部業(yè)務(wù)版塊的廣告業(yè)務(wù)。

　　此外，跨國(guó)廣告公司在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展過程中，還不斷與本土廣告公司競(jìng)爭(zhēng)本土大型企業(yè)業(yè)務(wù)。如宏盟集團(tuán)旗下的DDB中國(guó)獲華潤(rùn)集團(tuán)旗下華潤(rùn)怡寶食品飲料（深圳）有限公司的中國(guó)市場(chǎng)業(yè)務(wù)，隨后又獲藝龍旅行網(wǎng)的品牌傳播業(yè)務(wù)。陽(yáng)獅集團(tuán)旗下實(shí)力媒體北京成功贏得新華保險(xiǎn)（NCI）為期一年的媒介代理業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)其2012年廣告監(jiān)測(cè)評(píng)估及策略服務(wù)，并斬獲中國(guó)銀行媒介業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)其戶外、平面和廣播媒體業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)媒介策劃和購(gòu)買。日本電通剛剛收購(gòu)的安吉斯也成功獲任中糧集團(tuán)的媒介戰(zhàn)略合作伙伴，并在未來一年里負(fù)責(zé)中糧央視之外的媒體購(gòu)買業(yè)務(wù)。

　　本土廣告公司的寒冬：并購(gòu)無法跨越客戶鴻溝

　　國(guó)際客戶難以爭(zhēng)�。簭脑搭^上來看，最初外資廣告公司來到中國(guó)原因在于，其原有的國(guó)際客戶需要在中國(guó)拓展業(yè)務(wù)，因此為其做延續(xù)性服務(wù)。外資廣告公司在為跨國(guó)公司服務(wù)的基礎(chǔ)上，外資公司又以其領(lǐng)先于本土公司的專業(yè)能力和資源迅速占據(jù)了中國(guó)一線品牌市場(chǎng)，并進(jìn)一步將業(yè)務(wù)拓展至二三線市場(chǎng)。

　　相比而言，中國(guó)本土廣告公司只能爭(zhēng)取到較少一部分的國(guó)際客戶。首先，跨國(guó)企業(yè)在選擇廣告代理時(shí)通常十分專一。在跨國(guó)4A廣告公司的客戶中，通常都會(huì)有一兩個(gè)品牌是他們長(zhǎng)期合作的對(duì)象，有的甚至做了五六十年。美國(guó)運(yùn)通自七十年代到現(xiàn)在一直與奧美合作，IBM從1994年至今也一直是奧美的合作伙伴。與中國(guó)本土企業(yè)每年比稿相比，成功的國(guó)際品牌幾乎沒有做一個(gè)廣告換一個(gè)代理商的習(xí)慣。說到底，雙方的長(zhǎng)期合作有利于雙贏，客戶往往是最了解所處行業(yè)的實(shí)際情況，而長(zhǎng)期合作也使得廣告代理商也一樣對(duì)該市場(chǎng)的行業(yè)和動(dòng)向了如指掌。4A公司不斷更換新的客戶，不僅失去客戶忠誠(chéng)度，造成客戶的流失，更重要的是，在與新客戶的接洽過程中需要重新經(jīng)歷教育、了解、磨合的過程，從而使品牌延續(xù)性出現(xiàn)問題，品牌資產(chǎn)也無法得到有效累積。

　　其次，跨國(guó)廣告公司的優(yōu)勢(shì)在于規(guī)范，其科學(xué)的研究方法與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖鳂I(yè)流程都是大多數(shù)本土廣告公司所不具備的。機(jī)制成熟的跨國(guó)企業(yè)在選擇廣告代理商時(shí)，專業(yè)度、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)反應(yīng)度和品牌則成為跨國(guó)廣告公司成功吸引客戶的關(guān)鍵因素所在。此外，全球化的廣告公司更加有利于跨國(guó)企業(yè)在發(fā)展全球業(yè)務(wù)時(shí)做到品牌宣傳的一脈相承。而這些都是本土廣告代理所不具備的。

　　本土大型企業(yè)逐漸被跨國(guó)4A瓜分：跨國(guó)企業(yè)很難選擇中國(guó)本土廣告公司，而本土企業(yè)往往也是本土廣告公司伴其成長(zhǎng)，外資廣告公司助其騰飛。首先，跨國(guó)廣告公司擁有成熟的經(jīng)驗(yàn)、完善的機(jī)制、全球化的視野及國(guó)際化的資源，對(duì)于想要走上國(guó)際路線的本土企業(yè)來說具有不可替代性。例如作為開發(fā)本土客戶的先行者，日本電通囊中的大客戶就包括了聯(lián)想、聯(lián)通、海爾等中國(guó)客戶。其次，隨著中國(guó)市場(chǎng)的不斷發(fā)展，本土企業(yè)的廣告投放量也逐年增長(zhǎng)，跨國(guó)廣告公司在通過資本力量加速本土機(jī)構(gòu)布局的同時(shí)，更著力于推動(dòng)客戶資源及服務(wù)的本土化改造。目前，北京電通的廣告經(jīng)營(yíng)總額中，中國(guó)客戶比例已經(jīng)超過70%，與剛進(jìn)中國(guó)時(shí)，日本客戶占到80%相比，其在華策略已經(jīng)發(fā)生了重大的變化。

　　如今，本土廣告公司的生存很大一部分還是依賴于核心資源，比如中央電視臺(tái)、北京電視臺(tái)，并依賴于這些核心資源的某一頻道，某一媒體。應(yīng)該說，本土的廣告公司有自己的優(yōu)勢(shì)。國(guó)際客戶和跨國(guó)廣告公司之所以對(duì)央視等媒體的重視力度不夠，一方面在于對(duì)央視的品牌效應(yīng)感受不夠明顯，另一方面在于國(guó)際客戶及其代理公司使用整套R(shí)OI計(jì)算方式，總覺得央視太貴。然而，隨著衛(wèi)視的價(jià)格逐年飛漲以及2012年來的疲軟，再加上國(guó)際客戶對(duì)央視的重新認(rèn)識(shí)，這種局面有望改變。屆時(shí)，中國(guó)本土廣告公司的生存又將面臨一次洗牌。

　　本土廣告公司并購(gòu)無法縮小客戶資源的鴻溝：國(guó)際傳媒集團(tuán)，很多都是依靠資本和并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了裂變式增長(zhǎng)。資本的運(yùn)作不僅擴(kuò)張了規(guī)模，更是占領(lǐng)了相當(dāng)?shù)目蛻糍Y源。

　　為進(jìn)一步擴(kuò)展中國(guó)業(yè)務(wù)，兩個(gè)月之內(nèi)，WPP將獨(dú)立數(shù)字營(yíng)銷公司AKQA收入囊中，陽(yáng)獅吞下BBH, 隨后電通在競(jìng)購(gòu)AKQA失敗后買下安吉斯，宏盟媒體收購(gòu)中國(guó)本土互動(dòng)廣告公司網(wǎng)邁互動(dòng)。

　　想通過資本運(yùn)作擴(kuò)大規(guī)模和資源的不僅是跨國(guó)廣告巨頭，本土大鱷們也不約而同地走上了并購(gòu)之路，諸如廣東省廣收購(gòu)了重慶年度與廣州旗智后，又繼續(xù)收購(gòu)青島先鋒和上海窗之外，藍(lán)色光標(biāo)也曾欲以大手筆地將分時(shí)傳媒收入囊中。

　　然而，與跨國(guó)廣告公司的不同在于，立足于國(guó)際視野的4A公司是在擁有大量國(guó)際客戶的基礎(chǔ)上，通過并購(gòu)本土企業(yè)搶占本土客戶資源。而對(duì)于本土企業(yè)來說，首先其難以爭(zhēng)奪國(guó)際客戶；其次，通過并購(gòu)所獲得的也只是被國(guó)際巨頭搶剩的二三線品牌。因此，客戶的量提高，但客戶的質(zhì)與跨國(guó)4A依舊界限分明。

　　如今，因經(jīng)濟(jì)危機(jī)造成的廣告業(yè)全球性疲軟及廣告方式的革新，廣告行業(yè)的兼并、重組將會(huì)繼續(xù)。而越來越難拿到的國(guó)際客戶業(yè)務(wù)，也會(huì)讓跨國(guó)公司進(jìn)一步加快在華的資本運(yùn)作。國(guó)際廣告巨頭與中國(guó)本土廣告公司之間的鴻溝也越來越難以跨越。